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一个供应链系统,是怎样从规划到演变的?新鲜出炉

2022-11-23 22:45:50 芯片 22人已围观

简介科学合理的控制系统构架从来不是结构设计得来的,而要演进得来的,做控制系统总体规划须要他们吕圣索一点一点地修改完善。本文如前所述真实世界事例,撷取了两个Z子公司的物流配送管理工作体系产业发展演进的故事情节,期望能给新手许多启迪。 最科学合理的控制系统构架通常不是结构设计来的,而要演进来的,他们在...

科学合理的控制系统构架从来不是结构设计得来的,而要演进得来的,做控制系统总体规划须要他们吕圣索一点一点地修改完善。本文如前所述真实世界事例,撷取了两个Z子公司的物流配送管理工作体系产业发展演进的故事情节,期望能给新手许多启迪。

最科学合理的控制系统构架通常不是结构设计来的,而要演进来的,他们在做控制系统总体规划时,有的是时候须要稍微慢一点,不能盲目,即使销售业务和时间才是他们最好的构架师第一集文章,木笔想给我们撷取两个Z子公司的物流配送管理工作体系产业发展演进的故事情节,如前所述许多真实世界事例汇总改编得来,期望给初做控制系统总体规划的朋友带来许多启迪,故事情节背景和素材都是编造的,若有相异,普伊隆哈~。

Z子公司是两个B2C网络平台,主营化妆品销售业务,从设立Hathras,总共经历了四次大的物流配送的销售业务商业模式升级换代,依次是:期一:店家提货期网络平台搭建Hathras,为了省物流配送成本,主要由店家承担提货期二:直营提货期网络平台已经开始试著直营货品订货和送货上门,但作为两个特殊店家入驻网络平台,通过他们的物流配送提货。

期三:物流配送系统化期。随着货品产品种类和订货量的增大,须要系统化管理工作实物Tourbe,组建他们的物流配送项目组和仓库。期四:物流配送按期期。已经开始重使用者新体验和物流配送按期,有多仓分仓、合单、物流预约等按期诉求。

▲Z子公司的物流配送产业发展期即使销售业务的插值更新,控制系统构架也跟著做了相应的4次大的升级换代演进下面他们依次对每个期的销售业务及控制系统总体规划来进行回收,看看Z子公司的控制系统是如何跟著销售业务一步棋一步棋演进到今天这个样子的01 期一:店家提货期。

Z子公司设立Hathras时,首波线上B2C网络平台,通过MCN导流,货品货源充足全都来源于密切合作店家,由店家提货,网络平台Marciac,所以只建立了线上买卖营销管理工作体系和店家控制系统,使用者付款以后,就从买卖控制系统将订货按照店家层次分拆后分发给对应的店家提货,买卖控制系统和店家控制系统共用买卖订货,店家操作店家控制系统做货品开卖和订货提货,控制系统构架如下图所示:

▲销售业务产业发展初期的销售流程和构架这样的构架很符合子公司现状,单纯灵活,产品副经理小W和4名研发、1名测试妹子就能支撑起整个销售业务,即使商业模式单纯,每次需求上线很快,难题也少,销售业务和SE9彼此密切合作非常愉快,销售业务方常常在公开场合表达他们遇到了最专业的产品副经理和技术项目组,说的小W怪不好意思的。

02 期二:直营提货期随着销售业务的慢慢扩大,店家提货就出现了弊端,常有假提货、货品产品品质差等难题,比较损害使用者新体验,但即使网络平台的规模还不足够大,难以像大子公司一样约束店家(否则人家不跟你玩了,你就脱销了,互相残杀),所以难题一直难以根治。

老板意识到子公司想进一步棋做大,还是须要有稳定可信赖的货源充足,不能完全依赖店家,只好已经开始试著直营销售业务,寻找他们的物流配送渠道,这样货源充足和产品品质更加有保障,并且销售收入比收取网络平台佣金更高做直营必然就须要有他们的订货和物流配送,只好从销售部门抽出两名同事来兼职负责订货和物流配送管理工作。

当时在我们的眼里,直营和店家在销售业务处理上没有太大的区别,无非就是多了两个须要从他们的仓库里提货的特殊的店家,只好以最低成本启动了此项目,做法也单纯:临时在办公室里摆了几排货架当做仓库,通过购买的一套XX ERP 控制系统管理工作货品的订货和Tourbe销售业务,线上则为直营销售业务开设了两个店家账号,也用店家控制系统承接订货进行提货。

当前控制系统出库流程为:当订货产生以后,由买卖控制系统根据货品的归属对订货进行分拆,店家货源充足的货品推送店家提货,销售业务方登录直营店家账号,将订货导出来,再导入ERP控制系统中完成提货,最后将提货的物流单号回填到店家后台通知使用者。

▲直营提货期的销售流程和构架即使是直营销售业务运行的初期,货品品种和订货量都不大,线上订货承接和线下提货没有实现联动,销售业务方在他们的办公室里搭建的简易的仓库也能勉强满足提货需求这个期控制系统层面没有大的调整,需求承接和处理仍然很快。

03 期三:物流配送系统化期临时仓库的商业模式跑了三个月以后,直营的SKU 和订货量都已经开始上涨,符合预期,老板决定加大对直营销售业务的投入,计划管理工作1000个以上SKU,库存量达到10万,很明显办公室里的小仓库已经难以满足库存管理工作现状,与此同时,由于线上的店家提货和线下的ERP提货没有通过控制系统打通,销售的同事兼职提货也不专业,在过去的3个月里,也常有错发漏发的情况,很伤使用者新体验。

为了解决以上难题,COO做了三个决策:一、找两个标准的仓库来管理工作货品Tourbe;二、招聘一名专业的物流配送副经理对仓库流程和货品库存做系统化管理工作;三、SE9部门快速开发一套物流配送控制系统来支持物流配送提货销售业务,实现将库存、订货与销售网络平台打通联动。

由于销售业务量的增大,控制系统的复杂程度也随之提升,SE9中心也跟著销售业务的调整步伐将原有的是项目组进行了扩编,并抽出5名技术负责新物流配送、订货相关物流配送控制系统的初期建设在新物流配送副经理还没有招聘到岗之前,为了赶项目工期,产品副经理小W便与销售业务方一起如前所述现有的是销售业务商业模式快速出具了一套简易的物流配送入出库流程:①在ERP控制系统中创建订货单以后,下发订货单到新物流配送WMS控制系统中;②货品到货以后,在新WMS中收货、加库存,并同步库存给销售网络平台开卖售卖;③使用者付款以后,订货下发到WMS控制系统中拣货打单,打包提货。

新WMS控制系统参考ERP的结构设计思路,没有波次、没有策略,只有基本的货位和库存管理工作、打单出库和订货取消流程,订货生成以后,直接如前所述买卖订货进行打单、拣货和提货,项目组加班加点,终于赶在1个月内完成了控制系统的上线,实现了货品的系统化管理工作。

▲物流配送系统化管理工作的销售流程和构架新WMS控制系统上线以后,虽然有很多难题,但随着慢慢的优化改善,错提货漏提货的现象明显下降了,加上新物流配送副经理的到岗,对仓库进行了专业的总体规划布局和现场管理工作,并提了很多控制系统方面的优化需求,物流配送作业效率提升了30%以上,每天提货几千单毫无压力。

在这个期里,控制系统复杂度和工作量相对之前提升了不少,SE9项目组也因此分成了好几个team各司其职,彼此之间经常会出现许多控制系统边界和沟通协作的难题,导致销售业务方提的需求再也难以像之前一样保质保量了,时不时还会出现线上bug,销售业务部门的老员工经常怀念之前人少、销售业务单纯,能快速奔跑的日子,可惜如今销售业务商业模式今非昔比,再也回不去了。

04 期四:物流配送按期期随着物流配送项目组的搭建和物流配送控制系统的上线,直营销售业务慢慢步入正轨,一年后已经顶起了子公司GMV的半边天,这个时期,店家销售业务和直营销售业务并驾齐驱,成为子公司的两大销售业务支柱,可喜可贺,但随之遇到了新的物流配送难题:

一、两个仓库已经难以满足日益增长的销售业务量,须要提前总体规划仓库扩充;二、很多新产品种类的供应商在外地,如果都从外地订货回总部,物流费太高,时效也长,遇到突发情况就会难以及时到货;三、子公司已经开始重视使用者新体验和按期,期望给使用者提供更好的按期服务,比如提供承诺部分地区次日达、多单合包、无忧售后等。

以上难题的决策方案是在全国5地开仓,通过全国的物流配送网络布局来为使用者提供更优的按期服务,并解决单仓产能不足和外地订货的难题,一举多得但这对目前的控制系统构架挑战相当大,由于多地建仓,就须要多个仓库都使用WMS控制系统,这还好说,把WMS做个升级换代,支持多个仓库身份就可以了,可是多地铺货,就意味着两个使用者的订货可能会被分拆到多个仓库提货,按期过程中须要对订货进行拆单和合单,而目前的构架里,仓库提货是如前所述订货的,和订货强关联,这就比较麻烦了,总不能直接操作订货数据吧!。

小W悔不当初,当初为了快速支持物流配送销售业务,技术哥建议直接在订货表上进行开发物流配送WMS,那样工作量可以减半,虽然知道一旦有多仓了一定会出现难题,但当时为了按时上线,小W也没再坚持,如今销售业务产业发展至此,当初的担心还是不幸发生了。

后悔也无济于事,解决难题才最重要,还好销售业务给了3个月的缓冲期,还有时间亡羊补牢经过认真思考,小W拿出了新的控制系统解决方案:一、将物流配送WMS控制系统如前所述订货出库的功能解耦,通过提货单来承接订货,不再强依赖订货;。

二、在买卖订货和物流配送控制系统之间搭建起按期控制系统和中央库存控制系统,所有出库订货必须先经按期控制系统进行按期的审核、拆单、合包等处理后,以仓库和店家为单位生成提货单,将直营销售业务下发对应仓库的WMS控制系统,店家订货下发店家提货控制系统,仓库和店家提货以后,再将物流单号回传按期控制系统,按期控制系统统一返给上游买卖控制系统;

三、WMS以仓库做数据权限升级换代,从单仓支持到多仓,每个仓库管理工作他们的Tourbe数据;四、搭建物流管理工作控制系统,统一管理工作全国各个仓库的提货物流策略,并对物流环节全程跟踪以上四招一出,一套健全的按期控制系统雏形就出来了,订货从付款到使用者签收过程中,也不再是一张订货到底了,而要会经历按期提货单、物流配送提货单和物流单等多个销售业务单据流转,只有这样才能符合子公司的总体规划预期。

小Q本以为这是本子公司特有的是控制系统特色,后来和业内朋友一沟通才知道这种构架也是业内通用的解决方案,原来通往正确的道路上我们都是殊途同归,早知道就不用他们生憋这么久了方案得到了CTO的肯定,立即投入资源立项开干,研发过程中的心酸自不用说,但结果不负众望,3个月以后,经过买卖、按期和物流配送配送3个项目组的齐心协力,这样的一套如前所述新构架的的按期控制系统问世了。

▲物流配送按期期销售流程和构架控制系统上线以后,销售业务也按照节奏已经开始全国开仓布局,在磨合了2个月以后基本趋于稳定小W看着两个个包裹从不同的仓库发出,仿佛看到了一张张真实世界满意的笑脸,那是使用者对按期服务的认可,如若如此,他们和项目组过去几个月的披星戴月和筚路蓝缕都值得了。

新控制系统的上线,成功解决了物流配送销售业务扩张的难题,但由于控制系统的复杂程度大幅提升,需求实现成本和人力成本也随之增加不少,经常做两个需求会涉及五六个项目组一起联动,如何才能让SE9项目组更加高效敏捷,成了CTO眼中的难题。

另外,由于控制系统变多,财务数据往往须要跨多个控制系统提取,但各控制系统统计层次各不相同,使得财务核算成本也大幅提升,财务总监经常向CTO吐槽说,创业初期,每天的销售收入用计算器都能算出盈亏,现在信息化强多了,各种智能控制系统,却不能出个完整的财务报表了,到底是进步了还是退步了?CTO也只能无奈陪笑,承诺会在下半年总体规划一套健全的业财一体化控制系统来解决财务难题……

05 最后的总结故事情节讲到这也该接近尾声了,但Z子公司的销售业务产业发展还在继续,物流配送的产业发展也还会有期五、期六、期七……每个期都会有销售业务的困难和新的控制系统解决方案,循环往复、生生不息,未来会走向何方,他们不得而知……

Z子公司的产业发展轨迹并不唯一,它是木笔笔下的两个故事情节,更是很多子公司的缩影,相信很多朋友都能从中看到他们曾经奋斗的影子,他们不去评论每个期的好与坏,即使存在即科学合理,相信每个期做的决策一定是当时最科学合理的,用后来人的视角去评判当初的好坏总是片面的。

但对过去做复盘,他们还是有许多经验值得借鉴的:(1)销售业务的产业发展往往不是线性的,可能在某两个时间点会有质的变化,比如外部环境的变化、订货量的指数级增长或断崖式下跌、销售业务商业模式的快速调整,这就要求控制系统总体规划时须要有一定的前瞻性,这个前瞻性的度须要科学合理把握,不宜太短见也不宜太长远,太短会阻碍销售业务的变化,太长会增加实现成本,力不从心,科学合理的方式是构架上做好长期兼容,但落地时先考虑短期实现。

(2)现在都在大谈特谈的MVP和敏捷开发,但有些工作是不能省,也不能敏捷的,比如控制系统的基础构架,如果构架不稳,就是房子的地基不牢,终有一天,他们会为今天的偷懒埋单,而为之付出数倍的成本(3)销售业务的复杂一定会带来控制系统的复杂吗?一定的,无论是横向的销售业务商业模式扩充,还是纵向的单量的增大,都须要从控制系统层面支持,有时是性能上的,有时是功能上的,有时是策略上的,但好的构架就是让控制系统尽量单纯清晰,退而求其次,是将复杂藏在控制系统内部,把单纯展示给销售业务,这是大道至简的精髓,说起来容易,实现起来却不容易。

(4)控制系统做到最后,一定是回归销售业务本质,特别是B端控制系统和物流配送尤其如此,即使销售业务才是需求源头真实世界需求是客观存在的,不是产品副经理造出来的,无论是产品副经理、构架师还是程序员,要做的事情只有一件:发现需求并解决难题。

而先理销售业务,再聊控制系统总体规划和实现,是事半功倍的不二法则,永不过时先总结以上4点吧,以后有机会咱们再细聊,最后,用文章开头的结论作为本文的结束:最科学合理的控制系统构架通常不是结构设计来的,而要演进来的,销售业务和时间才是他们最好的构架师。

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